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REESCREVENDO AS REGRAS PARA A ERA DIGITAL

O relatório da Deloitte sobre tendências globais em RH deste ano traz informações importantíssimas que exigem uma profunda reflexão dos profissionais de RH.

Conduzida entre mais de 10.000 profissionais em 140 países, a pesquisa foi enriquecida com análises dos problemas sociais, econômicos, políticos, tecnológicos e culturais que os líderes empresariais, de RH e empregados enfrentam em todo o mundo. Ela mostra que a característica principal da nova era não é tão somente a mudança, mas sim como a sua aceleração vem criando novas regras para os negócios e para os recursos humanos.

As organizações enfrentam um contexto radical para lidar com o mundo, o ambiente e a força de trabalho. Os líderes empresariais, em sua maioria, já experimentaram essas mudanças em seus negócios e suas vidas pessoais e estão preocupados com o impacto dessas transformações, que não se limitam apenas à tecnologia, mas abrangem a sociedade como um todo.

Um “novo conjunto de regras” está sendo gestado para dar sentido a esse novo panorama. Essas regras refletem as mudanças na mentalidade e no comportamento que se acredita serem necessários para liderar, organizar, motivar, gerenciar e envolver a força de trabalho do século XXI.

Embora seja difícil prever quais práticas comerciais emergentes nos aguardam, é impossível ignorar a necessidade de mudanças. Este relatório é um apelo à ação para líderes de RH e negócios, que devem entender o impacto das mudanças e desenvolver novas regras para a relação entre pessoas, trabalho e organizações.

É bastante claro que a tecnologia está avançando a uma taxa sem precedentes. Tecnologias como inteligência artificial, plataformas móveis, sensores e sistemas de colaboração social estão revolucionando a forma como vivemos, trabalhamos e comunicamos, e o ritmo está apenas acelerando. Isso causa estresse para os indivíduos, bem como para as sociedades. A pesquisa mostra que funcionários e organizações estão mais “atarefados” do que nunca.

A produtividade do negócio, porém, não acompanhou o progresso tecnológico. Dados de várias fontes mostram que o crescimento da produção continua baixo apesar da introdução de novas tecnologias no ambiente de negócios.

Outro dado interessante que o relatório apresenta, é a comparação entre a evolução da tecnologia com a taxa de adaptabilidade dos indivíduos, das organizações e das políticas públicas no uso dessa tecnologia. Os indivíduos têm uma taxa de evolução muito maior do que as organizações e as políticas públicas, apesar de ainda estarem bem distantes do nível de adaptação que a tecnologia lhes oferece.

Compreender as diferenças de evolução entre tecnologia, indivíduos, empresas e política pública, é essencial para navegar efetivamente no mundo do capital humano. O RH tem um único papel a desempenhar: apoiar líderes e organizações a adaptar-se mais eficientemente à tecnologia e assessorar as pessoas a viverem novos modelos de trabalho e carreiras, bem como assessorar a empresa a se renovar e incentivar mudanças na sociedade e nas políticas públicas.

Hoje novas tecnologias de trabalho e novos conjuntos de habilidades profissionais são necessárias. Como demonstra o relatório, o problema não é simplesmente treinamento ou planejamento de novas e melhores carreiras. As empresas devem se concentrar mais em fortalecer suas lideranças e estruturas e criar estratégias de carreira, mobilidade de talentos, ecossistemas organizacionais e redes para facilitar tanto o desenvolvimento individual como o organizacional.

A pergunta é: você está pronto? O estudo da Deloitte está disponível no site: hc-2017-global-human-capital-trends-us.

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BUSINESS PARTNER COMO GESTOR DA CADEIA DE VALOR

A área de Recursos Humanos a partir da segunda onda de sua transformação, iniciada por volta de 2005, começou uma jornada importante em sua história ultrapassando a fronteira da gestão clássica e entrando na era do RH voltado para o negócio. Aquilo que tinha sido nos últimos dez anos um enorme esforço de capacitação e integração da sua infraestrutura deu lugar ao desenvolvimento de novas capacidades e soluções em gestão de pessoas diretamente conectadas com o negócio.

Muitas empresas naquela ocasião redesenharam suas áreas de RH acompanhando o modelo de RH Estratégico sugerido pelos gurus e capitaneados por David Ulrich. Neste modelo o papel central de relacionamento entre profissionais de negócios e de RH deveria ser conduzido por um experiente profissional de RH que teria a responsabilidade de prover ao líder de negócio as soluções em gestão de pessoas que garantissem o resultado estratégico de sua área. A esse profissional deu-se o nome de Business Partner (BP).

Muito tempo já se passou e a complexidade do mundo corporativo cresceu de tal forma que tem exigido dos profissionais de negócio atualizações constantes para acompanhar as grandes mudanças, não só no aspecto do contexto empresarial, mas também na dimensão da inteligência emocional exigida para lidar com tantas mudanças.

A importância do BP na entrega dos resultados cresceu na medida em que novas gerações passaram a conviver profissionalmente com as mais antigas provocando, de certa forma, um encontro de diferentes modelos mentais e formas de ver o mundo que demandaram mudanças significativas na cultura e vida organizacional.

Além de fortalecer a força psíquica dos profissionais da unidade produtiva, através de sua motivação e qualidade de ação, o BP aprendeu a trabalhar com instrumentos inteligentes de gestão e medição de resultados. Muitos adquiriram grande experiência em realizar o planejamento de pessoas para sustentar a estratégia de uma área de negócios colocando ênfase no crescimento sustentável de receita, aumento da lucratividade, capacidade de execução da estratégia, velocidade da mudança, flexibilidade organizacional, inovação, programas de reconhecimento e recompensa, entre muitos outros.

Pode-se dizer que o papel do BP expandiu de tal maneira que não é nenhum exagero dizer que hoje ele apoia todos os elementos humanos, presentes em uma cadeia de geração de valor, a cumprirem sua missão, papéis e responsabilidades.

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A Cultura, a Lebre e a Tartaruga

Todos conhecem o famoso conto da lebre e da tartaruga que apostaram uma corrida para ver quem era a mais rápida. Quando falamos sobre cultura nas organizações a história parece ser muito semelhante.

Um dos aspectos organizacionais mais difíceis de lidar é a cultura. O assunto é, ao mesmo tempo, extenso e denso e sua compreensão depende muito mais de se ter sensibilidade para tratar de temas delicados, do que propriamente se utilizar de uma metodologia que tenha alguma lógica ou coerência.

A cultura, como definiu Edgar Schein, é um conjunto de artefatos visíveis e invisíveis que determina o comportamento das pessoas dentro da organização. É o jeito de como as coisas são feitas dentro de uma empresa. Parte é visível e está disponível nas chamadas políticas organizacionais e parte é invisível, portanto volátil, que interfere sutilmente no comportamento pessoal.

Na imensa maioria das vezes, essa força que direciona as ações das pessoas, está em contradição com o que elas buscam obter nos empreendimentos de que fazem parte.

É muito comum ver empresas que têm o crescimento e a diversificação como pontos essenciais de suas estratégias e, no entanto, apresentam estruturas rígidas e não colaborativas, quando, para serem coerentes, deveriam fundamentar suas ações com flexibilidade e autonomia. É um paradoxo? Não, é uma lamentável contradição.

A abordagem básica deste artigo é mostrar que muitas das decisões tomadas nas organizações e que influenciam a sua cultura são baseadas em atitudes muito parecidas com as da lebre na fábula de Esopo. São decisões tomadas dentro dos padrões que definem o “Sistema 1” do autor Daniel Kahneman em seu livro Rápido e Devagar.

Nesse sistema, o rápido, a organização opera automática e velozmente, com pouco ou nenhum esforço de percepção de controle voluntário, de situações que deseja criar para mudar conscientemente a sua cultura. As atividades seguem-se umas às outras sem que haja um resultado lógico de sequência e consequência. Enquanto dura esse processo mais intuitivo do que objetivo, o ambiente de trabalho acusa o desequilíbrio organizacional resultado das decisões contraditórias e antagônicas que se manifestam. É como a lebre, que ciente de sua velocidade não se importa que outras coisas lhe tirem o foco do objetivo principal.

Já o “Sistema 2” de Daniel Kahneman, opera diferentemente e lembra a disciplina e persistência da tartaruga. Ele representa a organização consciente, que raciocina, que tem crenças, faz escolhas e decide o que pensar e fazer a respeito de algo. Com uma leitura inteligente do ambiente de negócios e ciente da complexidade das mudanças toma decisões respeitando os valores pessoais e promovendo uma lenta, porém persistente construção de resiliências.

Os sistemas 1 e 2 não são excludentes! Eles operam muitas vezes de forma cooperativa. Como diz Daniel Kahneman “as operações automáticas do “Sistema 1” geram padrões de ideias surpreendentes e complexas, mas apenas o “Sistema 2”, mais lento, pode construir pensamentos em séries ordenadas de passos, e somente ele pode dominar os irrefreáveis impulsos e associações do “Sistema 1””.

Mudar uma cultura organizacional exige inteligência, intuição, experiência, escolha e concentração. Lebres e tartarugas são figuras de retórica que nos ensinam a importância do autoconhecimento. A cultura em uma organização é como a força psíquica no ser humano. É preciso entendê-la e respeitá-la para se fazer um bom uso dela.

 

 

 

 

 

 

 

 

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO MODELAGEM DOS RELACIONAMENTOS FUTUROS

Avaliação de desempenho sempre foi o ponto mais sensível de toda e qualquer estratégia de gestão de pessoas. Desde a sua introdução nas empresas até os dias de hoje, muito se tem comentado sobre a sua difícil utilização, mas pouco se tem feito para consolidar de fato, este, que é o sistema mais importante do acompanhamento da carreira de um profissional.

Não é possível uma organização atingir seu potencial máximo em gestão e dar continuidade ao empreendimento, se não tiver um sistema de gestão de pessoas que permita conhecer cada um dos seus profissionais em termos de suas capacidades e potencialidades, bem como promover o seu desenvolvimento, incentivar o seu crescimento e, principalmente, oferecer feedbacks com os quais se podem realizar profundas mudanças pessoais.

No entanto, são poucas as empresas que têm investido na melhoria contínua dos seus sistemas de avaliação, não só do ponto de vista da atualização dos temas que serão avaliados, mas também da preparação dos seus executivos para fazer uma avaliação correta e dar um feedback justo e na medida da necessidade dos seus liderados.

A complexidade e incerteza presentes no mundo corporativo, nos dias de hoje, também pressionam as organizações a revisitarem seus sistemas de avaliação para sintonizar seus objetos de avaliação com as novas capacidades e conhecimentos exigidos pela dinâmica de negócios da empresa.

Muitas organizações, que já foram referências em sistemas de avaliação, estão hoje repensando os seus modelos para se adequarem melhor aos novos tempos, que exigem não só novas capacidades, como precisam estar em conformidade com as expectativas das gerações mais novas.

A implantação de sistemas de avaliação nas organizações exige tempo para que se tornem maduros. Não é provável que uma organização, que nunca teve um sistema de avaliação, consiga implantar algo de grande sofisticação, sem antes transitar pelos processos mais simples, que permitem ao sistema ganhar credibilidade junto aos profissionais da empresa.

Hoje, o resultado mais importante do processo de avaliação é identificar talentos e desenvolver o capital humano existente na empresa. O desempenho, o resultado e o uso inteligente dos recursos organizacionais continuam sendo a principal fonte de preocupação dos executivos.

No entanto, benefícios hoje tidos como secundários, nos processos de avaliação, começam a aflorar em algumas organizações, que percebem sua importância na preparação das pessoas para conviverem em ambientes mais colaborativos.

Esses benefícios decorrem da necessidade das organizações de acompanhar e incentivar a presença dos chamados bons comportamentos dentro do ambiente de trabalho. Ao cuidar melhor da força psíquica que impulsiona sua intenção, o profissional terá maior capacidade de lidar consigo próprio e conduzir sua conduta na correta direção.

Como temos visto ultimamente, as organizações estão se tornando mais flexíveis, colaborativas, compartilhando responsabilidades e formatando-se em redes, com a presença de times multifuncionais, trabalhando em ambientes virtuais e multiculturais.

Não há dúvidas de que além de todo conhecimento técnico e postura criativa, os profissionais dessas organizações terão que ter uma alta maturidade psíquica para lidarem uns com os outros e garantirem uma convivência sadia em um ambiente em que ideias antagônicas, visões diferentes da realidade, papéis e responsabilidades entrelaçados serão respeitados e não influenciarão na genuína disposição de um cooperar e apoiar o outro.

Investir na evolução dos processos de avaliação de desempenho poderá preparar sua empresa para o futuro que se aproxima.

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OBEDIÊNCIA UM OBSTÁCULO À LIBERDADE CRIATIVA E À REALIZAÇÃO DE SONHOS.

“Parece haver alguma coisa nas grandes organizações que esgota a resiliência e a criatividade naturais dos seres humanos”. – Gary Hamel – em seu livro Futuro da Administração.

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