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BUSINESS PARTNER COMO GESTOR DA CADEIA DE VALOR

A área de Recursos Humanos a partir da segunda onda de sua transformação, iniciada por volta de 2005, começou uma jornada importante em sua história ultrapassando a fronteira da gestão clássica e entrando na era do RH voltado para o negócio. Aquilo que tinha sido nos últimos dez anos um enorme esforço de capacitação e integração da sua infraestrutura deu lugar ao desenvolvimento de novas capacidades e soluções em gestão de pessoas diretamente conectadas com o negócio.

Muitas empresas naquela ocasião redesenharam suas áreas de RH acompanhando o modelo de RH Estratégico sugerido pelos gurus e capitaneados por David Ulrich. Neste modelo o papel central de relacionamento entre profissionais de negócios e de RH deveria ser conduzido por um experiente profissional de RH que teria a responsabilidade de prover ao líder de negócio as soluções em gestão de pessoas que garantissem o resultado estratégico de sua área. A esse profissional deu-se o nome de Business Partner (BP).

Muito tempo já se passou e a complexidade do mundo corporativo cresceu de tal forma que tem exigido dos profissionais de negócio atualizações constantes para acompanhar as grandes mudanças, não só no aspecto do contexto empresarial, mas também na dimensão da inteligência emocional exigida para lidar com tantas mudanças.

A importância do BP na entrega dos resultados cresceu na medida em que novas gerações passaram a conviver profissionalmente com as mais antigas provocando, de certa forma, um encontro de diferentes modelos mentais e formas de ver o mundo que demandaram mudanças significativas na cultura e vida organizacional.

Além de fortalecer a força psíquica dos profissionais da unidade produtiva, através de sua motivação e qualidade de ação, o BP aprendeu a trabalhar com instrumentos inteligentes de gestão e medição de resultados. Muitos adquiriram grande experiência em realizar o planejamento de pessoas para sustentar a estratégia de uma área de negócios colocando ênfase no crescimento sustentável de receita, aumento da lucratividade, capacidade de execução da estratégia, velocidade da mudança, flexibilidade organizacional, inovação, programas de reconhecimento e recompensa, entre muitos outros.

Pode-se dizer que o papel do BP expandiu de tal maneira que não é nenhum exagero dizer que hoje ele apoia todos os elementos humanos, presentes em uma cadeia de geração de valor, a cumprirem sua missão, papéis e responsabilidades.

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FRUSTRAÇÃO – O INIMIGO SILENCIOSO

Em qualquer situação que a vida nos coloca, se não conseguirmos manter um processo de cumulação da energia primordial que nos dê força de superação, será improvável que alcancemos o que de fato queremos.

Os estudos mais avançados em Neurociência, comportamento e cognição nos oferecem pistas interessantes de como nosso cérebro e campos de força ao redor de nossos corpos se relacionam e respondem a determinados estímulos que vivenciamos no dia a dia.

As nossas forças interiores são influenciadas, tanto pelos fatores externos à nossa vida quanto por aqueles que fazem parte do nosso jeito de ser. Uma boa notícia adiciona energia. O otimismo e a autoconfiança preservam a energia. O contrário drena energia.

Essa dinâmica faz parte de nossa natureza e, na maioria das vezes, não temos consciência de como tudo isso se processa dentro de nós. Não sabemos, exatamente, quanto de energia temos disponível, mas no íntimo percebemos claramente o nível de nossa motivação.

As organizações quando buscam gerar engajamento em seus funcionários não levam em consideração esta dinâmica pessoal presente em cada ser humano. Elas desenvolvem programas, muitas vezes, carentes de sustentação e que inviabilizam o comprometimento das pessoas, simplesmente porque tais programas não conseguem manter a motivação organizacional.

Em um ambiente de trabalho, a frustração não é simplesmente deixar de conseguir algo que se deseja. Ela é mais sofisticada, pois envolve a incapacidade do funcionário em obter sucesso em seu papel devido a barreiras organizacionais ou à incapacidade de trazer para o seu trabalho a maior parte de seus talentos individuais, habilidades e capacidades.

Na verdade, os funcionários frustrados, embora talvez insatisfeitos com certos aspectos de seu trabalho, são comumente satisfeitos com a organização como um todo. Eles normalmente não se queixam e isso pode tornar a frustração difícil de se identificar.

Quando confrontados com a frustração, muitas pessoas, por ainda estarem motivadas na organização, procuram resolver o problema, mas quando isto não acontece, elas simplesmente desistem e deixam a empresa ou se desconectam emocionalmente a ponto de perder a motivação. Em ambos os casos, é uma enorme perda para a organização.

É importante entender que frustração, desmotivação e insatisfação são distintas entre si. No entanto, a íntima conexão entre elas é suficiente para drenar toda uma energia existente em uma pessoa engajada. Sua perda se inicia sutilmente com a insatisfação, ganha velocidade com a frustração e se exaure na desmotivação.

Para evitar riscos como este e ainda obter vantagens competitivas, as empresas devem preparar melhor seu ambiente de trabalho. Devem desenvolver programas que permitam aos funcionários enriquecerem sua experiência dentro da empresa. Não é só criar canais onde eles possam discutir suas frustrações. É propiciar conexões internas e externas que lhes permitam aprendizados contínuos, ao mesmo tempo em que eles executam suas funções, inovam e contribuem.

Ter uma estratégia permanente de engajamento é fundamental e sua essência deve estar pautada em três pilares básicos: a contínua construção da confiança dos empregados no futuro da empresa, a garantia das oportunidades de desenvolvimento profissional e a existência de programas coerentes de reconhecimento e recompensa.